Dans les années 2000, le terme CDO évoquait les « Collateralized Debts Obligations », instruments financiers à l’origine de la dernière crise financière. Mais depuis 2014, cet acronyme est utilisé pour désigner une nouvelle fonction, celle de « Chief Digital Officer ». Cet employé de choc est recruté pour mettre en œuvre la stratégie numérique de l’entreprise et pour en être le chef d’orchestre.
Environ 90 % des sociétés du CAC40, et de plus en plus d’entreprises de taille moyenne, ont nommé un CDO : Nike, E. Leclerc, Pierre Fabre, PwC France, Bureau Veritas, l’Etat français, BNP Paribas… Ces employés font partie de l’équipe dirigeante ; ils forment la direction aux enjeux du numérique et accompagnent les entreprises dans leur transformation numérique en remaniant les processus, fédérant les équipes et pilotant les projets liés. Leur place au sein de la direction peut être comparée à celle du responsable du contrôle interne, lorsque ce rôle venait d’apparaître à la fin des années 1970. Comme dans tous les cas d’évolution rapide, les directions d’entreprise s’entourent de spécialistes.
Le CDO a pour objectif de « briser les silos » dans l’entreprise. En effet, un grand nombre de départements dans les groupes ne communiquent pas entre eux et n’échangent que très peu de données. Dans ce contexte, le CDO essaye de conjuguer les enjeux marketing avec les informations que possède l’entreprise dans ses systèmes d’information. Ses fonctions l’autorisent à remettre en cause l’organisation interne de l’entreprise pour l’adapter aux nouvelles exigences digitales. Cependant, son rôle se limite généralement aux domaines de la communication, du marketing et des systèmes d’information. Les directions financières ne sont que rarement mises à contribution.
En effet, lors du recrutement d’un CDO, les entreprises recherchent avant tout des profils mettant en avant la créativité, la capacité à gérer des équipes et à motiver des employés souvent réticents aux changements. Les « Chief Digital Officer » doivent être capables de déterminer la valeur potentielle des données de l’entreprise et d’organiser l’exploitation de cette ressource. Ces postes sont focalisés sur le marketing et la vente et, aujourd’hui, peu prennent en compte l’incidence du numérique sur la direction financière. Pour cela, il faudrait que les CDO maîtrisent aussi la comptabilité, la fiscalité, le social ainsi que tous les cycles financiers. Ces compétences ne sont pas requises dans les offres de recrutement actuelles où l’aspect communication et marketing priment, alors que des profils ayant les deux types de compétences auraient énormément à apporter aux entreprises.
Mais ce manque représente une véritable opportunité pour les experts-comptables qui doivent donc se positionner comme les interlocuteurs privilégiés des entreprises tant qu’il en est encore temps. La transformation des processus financiers n’est pas encore traitée par les CDO. Or ces changements au sein de la fonction finance auront des impacts sur le marketing, les relations clients et fournisseurs, les employés… La fonction finance est depuis longtemps une fonction transversale qui permet de passer outre ces « silos ». Les départements financiers de nos clients savent mettre à contribution tous les départements pour participer à l’établissement des états financiers et les rapports à la direction. Dans le cadre de ses travaux, l’expert-comptable connait déjà les processus de l’entreprise et il entretient une relation privilégiée avec la direction. Dans son rôle de conseiller, l’expert-comptable, s’il ne le fait pas déjà, devra sensibiliser, informer ou former les dirigeants qu’il accompagne aux enjeux du numérique. Dans cette configuration, l’entreprise, quelle que soit sa taille, pourra faire l’économie d’un CDO.
Victor Gallavardin
Expert-comptable, formateur Signature électronique et gestion des documents numériques
