En plaçant le capital humain au cœur des changements et au cœur de la stratégie, les organisations pourront aborder les mutations de manière optimale. Tout change de nos jours, il est urgent de prendre conscience de ces changements et d’agir pour survivre. Pour cela, une des solutions est de placer les ressources humaines au cœur de l’organisation et de la stratégie. Les modèles organisationnels doivent être flexibles et agiles pour répondre à tous ces changements aujourd’hui mais aussi demain.
« Le changement c’est maintenant … »
Le slogan semble d’actualité dans beaucoup de secteurs en France. Cependant, il s’avère qu’aujourd’hui “Le changement, c’est tout le temps”. Ceci est une réalité à laquelle les organisations sont confrontées de nos jours et le seront encore davantage à l’avenir.
Si elles veulent survivre, il est urgent que les organisations prennent conscience de ces changements et mettent en place les actions : adapter leur gestion managériale pour permettre une organisation rimant avec agilité et flexibilité afin de répondre aux mutations.
En plaçant le capital humain au coeur de ces changements, au coeur de la stratégie, les organisations pourront aborder ces mutations de manière optimale.
Les changements se produisent sur plusieurs axes : clientèle, concurrence, ressources humaines et digitalisation et pour certaines activités telles que les cabinets d’expertise comptable par exemple, les questions sur la règlementation de la profession en Europe. Tous ces changements remettent en question aujourd’hui les conditions d’exercice des métiers et font naitre de nouvelles compétences auprès des dirigeants et des collaborateurs.
La digitalisation supprime certains métiers et en créé d’autres. Certains métiers sont remplacés par des outils : les caisses automatiques remplacent les caissières et créent un besoin en termes de gestion et de résolution des problèmes techniques des caisses automatiques, et de vérification de l’exhaustivité des articles scannés par les clients ; les guichets automatiques et les accès simplifiés et sécurisés via Internet remplacent les guichetiers dans les banques et créent un besoin en termes de sécurisation des informations consultées et échangées, d’accessibilité rapide à l’information 7j/7, 24h/24 ; les outils de reconnaissance de caractères remplacent les opérateurs de saisie dans les cabinets d’expertise comptable et créent des besoins de contrôle de l’outils, d’analyse de données et de gestion des relations clients, … Tous les métiers sont confrontés à l’explosion de la digitalisation.
Les clients ont des besoins en constante évolution et sont toujours plus exigeants. Ils veulent des réponses rapides et à tout moment de leurs conseillers (assurance, banque, …) ; ils veulent suivre leurs commandes étape par étape. Les clients veulent garder une qualité des produits et des services mais à des coûts toujours plus attractifs. Les outils de comparateur de prix, de qualité, … aident les clients à faire respecter ces exigences.
Les approches agressives de certains concurrents demandent également une adaptation. Le marché des taxis a déjà été confronté à une forte concurrence des véhicules avec chauffeurs en termes de coûts, de qualité de service et de rapidité ; la SNCF réfléchit à comment contourner l’arrivée de certains sites créés sur une base participative et collaborative des voyageurs et leur faisant diminuer leur chiffre d’affaires ; certaines sociétés délocalisent dans les pays en voie de développement dans lesquels le coût de la main-d’oeuvre est moins cher : call center, hard discounter, … Pour rester actives sur le marché et re-devenir compétitives, les organisations doivent revoir leur modèle.
Enfin, les nouvelles générations de collaborateurs, appelées génération Y et Z, bouleversent les façons de travailler. Ces collaborateurs sont très exigeants envers leur manager. Ces derniers doivent augmenter leur niveau d’employabilité, être exemplaires à chaque instant, les responsabiliser, les faire évoluer, leur faire confiance, … Ils renversent les rapports hiérarchiques.
Les modèles managériaux doivent s’adapter à ces nouveaux besoins et à ces nouvelles façons de travailler.
Tous les changements actuels font naître des compétences nouvelles : les salariés doivent s’adapter et augmenter leur niveau d’employabilité. Ils vont devoir, par exemple, apprendre à gérer en masse des données (“data scientist”), ou savoir gérer des projets, avoir des notions en management d’équipe et bien évidemment, travailler sur leurs savoir-être pour accompagner et gérer les relations avec des clients de plus en plus exigeants.
De nombreux modèles organisationnels permettant de libérer les frontières entre les services sont nés pour répondre avec souplesse aux nouveaux enjeux évolutifs du marché, redéployer rapidement les compétences des équipes et permettre une mobilité interne rapide et efficace pour l’employeur et pour les employés.
Ainsi, une première catégorie d’organisation axée sur une mise en place autonome a vu le jour. Nous parlons aujourd’hui beaucoup d’entreprises libérées, de communautés ou organisations apprenantes incluant travail collaboratif, intelligence collective et co-développement. Ces types d’organisation ont fait leurs preuves dans certaines organisations mondialement connues.
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Une deuxième catégorie axée davantage sur les regroupements d’entreprises peut également permettre de répondre à ces mutations. Aujourd’hui, les notions de pools de compétence et de plateformes collaboratives sont au cœur des discussions et se créent à travers des partenariats, des systèmes de co-gestion ou de SPE (sociétés pluri-professionnelles d’exercice) pour certaines professions libérales (métiers du chiffre et du droit notamment).
Ils renversent les rapports hiérarchiques. Les modèles managériaux doivent s’adapter à ces nouveaux besoins et à ces nouvelles façons de travailler. Tous les changements actuels font naître des compétences nouvelles : les salariés doivent s’adapter et augmenter leur niveau d’employabilité. Ils vont devoir, par exemple, apprendre à gérer en masse des données (“data scientist”), ou savoir gérer des projets, avoir des notions en management d’équipe et bien évidemment, travailler sur leur savoir-être pour accompagner et gérer les relations avec des clients de plus en plus exigeants.
De nombreux modèles organisationnels permettant de libérer les frontières entre les services sont nés pour répondre avec souplesse aux nouveaux enjeux évolutifs du marché, redéployer rapidement les compétences des équipes et permettre une mobilité interne rapide et efficace pour l’employeur et pour les employés.
Ainsi, une première catégorie d’organisation axée sur une mise en place autonome a vu le jour. Nous parlons aujourd’hui beaucoup d’entreprises libérées, de communautés ou organisations apprenantes incluant travail collaboratif, intelligence collective et co-développement. Ces types d’organisation ont fait leurs preuves dans certaines organisations mondialement connues.
Une deuxième catégorie axée davantage sur les regroupements d’entreprises peut également permettre de répondre à ces mutations. Aujourd’hui, les notions de pools de compétence et de plateformes collaboratives sont au cœur des discussions et se créent à travers des partenariats, des systèmes de co-gestion ou de SPE (sociétés pluri-professionnelles d’exercice) pour certaines professions libérales (métiers du chiffre et du droit notamment).
Il faut bien prendre conscience que l’organisation à mettre en place sera optimale dans un contexte donné, pour une stratégie précise mais devra être adaptée en cas de changements ultérieurs. Aucune organisation n’est efficiente dans toutes les situations. L’enjeu est donc de trouver une organisation suffisamment flexible et agile pour répondre à la stratégie de l’entreprise d’une part et pour s’adapter rapidement d’autre part.
Toutes ces organisations entrainent des questions sur le statut des contrats de travail classiques. Les liens de subordination et hiérarchiques tendent à se transformer … les contrats de salariat vont certainement avoir besoin de s’adapter à tous ces changements. Quel type de contrat de travail pourra répondre à ces organisations ? Aujourd’hui, les contrats de collaboration dans les sociétés libérales peuvent répondre à cela.
Demain, le CDI sera-t-il remplacé par des contrats eux aussi flexibles et agiles ? Les salariés pourront-ils travailler dans plusieurs sociétés en même temps ?
Ces nouvelles organisations doivent s’accompagner d’une politique de gestion des ressources humaines adéquate et novatrice.
Les managers et les équipes sont les hommes clef de ces organisations, il faut les guider dans l’approche des nouvelles compétences notamment les soft skills. Le co-développement apporte beaucoup mais il faut le guider ; le travail collaboratif permet d’engager les équipes mais il faut créer l’adhésion …
De plus, le mode de management “command and control” que nous avons pu connaître ne répond plus aux attentes des organisations agiles et des nouvelles générations. Le manager doit être un facilitateur dans la résolution de problèmes et un soutien dans les prises de décisions. Il va devoir former et accompagner son équipe et interviendra du recrutement à la fidélisation des équipes, de la détection et la conversion des talents de demain à la gestion de projets. Les équipes ont besoin de savoir que l’employeur a confiance en eux, de responsabilisation et d’autonomie. Les politiques de gestion des ressources humaines doivent permettre tout cela afin d’avoir des équipes motivées et engagées. Pour conclure, nous savons que le monde change, mais nous voudrions savoir à quoi vont ressembler les organisations et les styles de management de demain ? Il semblerait qu’une mixité de bonnes idées réponde aux nouveaux enjeux et qu’il n’existe pas de réponse unique à ces questions.
Florence GUEDES, expert-comptable mémorialiste
