Conduire ses collaborateurs vers une nouvelle dynamique

Les business models des cabinets sont en plein changement, les attentes des collaborateurs aussi ? Mais comment gérer les deux contraintes et conduire ses collaborateurs vers une nouvelle dynamique ?

Le constat est simple :

Pour les jeunes générations, ce n’est plus le cabinet qui construit la carrière, mais c’est chaque collaborateur qui construit sa propre réussite. S’y rajoute le fait que le raisonnement suivi pour un emploi ne se fait plus en termes de poste mais en fonction de sa personnalité et de ses valeurs. Il s’agit ainsi d’une génération moins soucieuse de salaire que de sens.

Source : Ressources Humaines, Sia Partners, 2013

La fidélisation à partir du salaire devient ainsi difficile, voir impossible, ce qui va à l’encontre de tout ce qu’a appris et vécu la génération des baby boomers.

Pour conduire ses collaborateurs vers une nouvelle dynamique, nous vous proposons deux outils :

– Le premier est la mise en place de plans de carrière permettant aux collaborateurs d’avoir une visibilité sur ce qu’ils peuvent apporter et leur position au sein de la structure. En effet, si les collaborateurs ne peuvent percevoir leurs efforts à terme, leur niveau d’engagement diminuera à un moment ou à un autre. Si on suit une approche par la qualité, la norme ISO 9004 demande que tout organisme identifie les besoins et les attentes de son personnel en termes de reconnaissance, de satisfactions professionnelle et de développement. La mise en place d’un plan de carrière devrait ainsi prendre en compte tous ces éléments pour établir une évolution sur des critères à la fois raisonnables pour le cabinet et permettant au salarié de s’y retrouver.

Pour le mettre en place, définissez les titres des grades (junior à associé(e) par exemple), avec les durées et fonctions afférentes ainsi qu’une fourchette de rémunération (de plus en plus larges dans le temps afin de garder une liberté de négociation).

– Le second tient en une démarche visant l’implication personnelle des collaborateurs au sein du cabinet. Ce qui va suivre va sûrement en décevoir plus d’un, mais on ne peut impliquer les personnes : ce sont elles qui décident de s’impliquer en raison de facteurs qui leur sont propres. L’organisation d’un cabinet ne peut que créer les conditions pour favoriser l’implication et l’engagement.

	Engagé	Désengagé
Impliqué	Salarié satisfait et motivé, il a à cœur de faire correctement son travail dans un esprit de qualité. Il restera malgré une proposition externe intéressante.	Toujours attaché à son entreprise. Le niveau de qualité de son travail risque de baisser si l’entreprise ne cherche pas à répondre à ses exigences.
Désimpliqué	Le salarié ne reste que pour l’intérêt de son travail. Le niveau de qualité de son travail déprendra de son sentiment envers son responsable.	Salarié démobilisé pour lequel le niveau de qualité de son travail n’est pas une préoccupation.

Source : Benjamin CHAMINA. « RH & compétences dans une démarche qualité », AFNOR 2005

Nous proposons ainsi la méthodologie suivante :

1. Identifier le niveau de mobilisation :

Afin d’établir un diagnostic à l’intérieur du cabinet, la première étape est de rencontrer les collaborateurs lors « d’entretiens de développement ». L’objectif est ainsi d’identifier la volonté d’investissement personnel et de coopération des salariés.

2. Rendre les engagements réciproques :

Une fois que le profil du collaborateur est connu, les managers/associés doivent apporter la réponse aux salariés qui attendent que le cabinet s’implique en retour. Le sentiment d’importance au sein du cabinet pour lequel les collaborateurs donnent de leur temps est primordial !

3. Aider les salariés à s’impliquer :

Pour cela, les managers doivent rassembler régulièrement les équipes et les impliquer dans la définition des objectifs à atteindre, leur donner accès à la pris de décision concernant leur emploi, en descendant les informations provenant des associés et en remontant suggestions et opinons provenant des équipes.

De façon pratique, il est possible[1] d’impliquer ses collaborateurs :

– Dans la gestion des plannings ;

– Dans la gestion de la relation clients sur certains dossiers ;

– Dans la mise à jour des questionnaires (en audit et/ou en expertise).

4. Rendre les processus transparents :

L’engagement ne peut intervenir qu’à la condition que le collaborateur comprenne le processus dans lequel il est impliqué et connaisse l’impact de son travail pour le cabinet et ses collègues.

Ainsi, chaque manager pourrait aider ses équipes à prendre conscience de leur rôle dans la performance de l’entreprise et dans la stratégie à moyen terme en :

– Définissant clairement les responsabilités ;

– Utilisant la rotation des cycles de travail :

En audit, ne pas faire auditer les cycles banque et immobilisations aux mêmes personnes durant tout un exercice sur tous les dossiers ;
En expertise, alterner des périodes de saisie et de révision comptable.

– Réalisant des entretiens plus fréquents permettant de poser des jalons et de maintenir la motivation tout au long de la saison.

5. Aider les collaborateurs à se projeter dans l’avenir :

La fidélisation des collaborateurs est un réel problème dans les cabinets, où le turn-over est de plus en plus important. Aider ses collaborateurs à se projeter dans l’avenir peut entre autre passer par le renforcement du sentiment d’appartenance.

En effet, les cabinets performants partagent la caractéristique et la capacité de développer chez leur personnel un sentiment d’appartenance élevé qui se traduit par un engagement, un état de mobilisation et un rendement supérieur.

Quatre facteurs de gestion peuvent être responsables du sentiment d’appartenance :

– La perception de respect et de considération par l’employé et le cadre de la part de ses supérieurs (mise en place d’un management participatif et non vertical) ;

– La perception que le cabinet accorde beaucoup d’importance à la qualité ;

– Une tâche et des responsabilités claires ;

– La qualité de l’information diffusée sur les orientations et les activités du cabinet.

Pour conclure, accompagner ses collaborateurs vers une nouvelle dynamique passe par les managers, qui sont le rouage essentiel pour dynamiser les équipes. Dans un contexte économique particulier, la formation des managers aux ressources humaines devient essentielle pour passer des 5 flops aux 5 tops !

[1] Dans des cabinets de taille réduite ou intermédiaire, n’ayant pas encore de services spécifiques